物业管理的战略成本管理
更新时间：2019-12-30 17:04:50点击次数：971次字号：T|T
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一个企业所具有的比较优势***终取决于其能在多大程度上对成本进行有效的管理，这一竞争中的核心因素也使成本管理成为企业经营中的主要内容之一。
在传统的成本管理中，主要侧重于对产品本身的成本核算和分析，以降低消耗、节约费用为成本管理的主要手段，勿容置疑，这一管理手段在极长一段时间内主导着企业成本管理并产生着积极的影响。但时代的变革，知识经济的勃兴，极大的改变了企业经营环境，也赋予了成本管理的全新的内涵。
战略成本管理的产生及内涵
在新的经济环境下，传统的成本管理的弊端早已显露无无遗，而市场竞争的日趋激烈迫使企业的经营者不得不从更深更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理也因此应运而生。
战略成本管理***初在上世纪80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔?波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对此进行了阐述和探讨。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而为企业创造出持之以恒的竞争优势。
相对于传统的成本管理，战略成本管理具有几个明显的特征，一是长期性，这是战略成本管理的宗旨，是企业要取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；而传统的成本管理则立足于短期的成本管理；二是全局性，战略成本管理是以全局为对象，根据企业总体发展战略而定；三是外延性，战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理延伸到企业生产的各个环节，包括供应商及客户；传统的成本管理的对象主要是企业内部的生产过程；四是抗争性，企业面对激烈市场竞争所附加的各种压力和困难，提出有效的应对方案。相对于传统成本管理的“降低成本”，战略成本管理追求的是企业持久的“成本优势”。
对只有二十多年历史的物业管理行业而言，战略成本管理还是一个新鲜的话题，但随着行业的日渐规范，市场进一步成熟，企业间竞争的加剧，以及传统成本管理在新环境下所暴露的诸多不足，使战略成本管理成为物业管理企业经营者一个必须认真思考的课题。
物业管理企业传统成本管理的误区
02
成本管理首先要从成本的构成进行分析，就物业管理企业而言，成本的构成从严格意义上来讲主要有二大部分，一是管理成本，一是经营成本。前者主要包含管理人员的工资及福利等等；后者指按《物业管理服务合同》的约定，在物业管理区域内开展各类服务活动所需各项开支的总和。相对于其它行业，物业管理企业成本的构成显得简单明了。在传统成本管理模式下，多数物业管理企业走着一条以“降低成本”为核心的成本管理之路。
但成本管理本身是一件复杂而繁琐的事情，它的操作与实现涉及着众多的人员与学科，尤其在新的经济环境下，传统的成本管理日渐显露出它的陈旧与落后，以及与现代企业经济环境的格格不入。同时，在传统的成本管理模式下，人们普遍存在着几大误区。
误区一：减员降薪，降低成本***有效手段？
中国企业一个经常发生的现象是：一旦企业遭遇经济困境，减员或降薪似乎成了******也是***有效的手段。这在劳动密集型的物业管理行业更是表现得淋漓尽致，众多物业管理企业对此常常是屡试不爽。
无法否认这种手段所起到的立竿见影的效果，在短期内也确能有效的降低企业管理成本。但从长远而言，无疑是杀鸡取卵，其后果不言而喻。
例如，当企业管理的物业项目因某种原因而失去时，便有一些闲置的人员产生，这无形会增加企业的管理成本，裁员或降薪似乎是一种不二的选择；无论是裁员或降薪，都会导致企业一些******的物业管理人员流失。但当企业又接管了新的物业管理项目时，人才的缺口便显露无遗了，便又要去重新招聘大量物业管理人员。问题的矛盾在于，我们是否能以同样的薪酬招聘到有着同样工作经验和对公司工作熟悉程度的人员，倘若不能的话，其中的培训费及其他间接成本的支出恐怕远远超出支付给裁减人员的工资，结果得不偿失。
误区二：财务人员，成本管理最主要的角色？
很多企业一个共同的现象是，财务管理人员在成本管理中扮演着主要角色，在物业管理行业也不例外。企业所有相关的成本控制都由企业财务人员进行把关。但成本管理本身是一个系统性的问题，他包含着设计、开发、生产和服务的全过程，在物业管理企业，物业管理项目的开发与拓展、前期的物业接管、日常的物业管理服务活动等等，都会有各项成本的发生。但财务人员本身工作具有极大的局限性，无法都对所有工作过程进行有效的监控和管理，这容易导致管理的盲区。如在物业项目的市场拓展过程中，所有开支都由项目开发人员根据情况进行控制，而其实其中存在诸多的不确定性，单纯依靠财务人员恐怕无法进行有效的成本管理。
误区三：扩大规模，提******益***有利的出路？
物业管理企业通过增加物业管理面积来降低管理成本已成为行业内的共识，但规模是否等于经济，还是一个值得探讨的话题。业内有许多人士对相关问题已作过论述，如徐鸿涛先生在《也谈物业管理与规模经济》中便认为“物业管理企业的规模与赢利高低之间并不存在任何联系”。对此，我表示谨慎赞同，至少，他们并不存在必然的联系。
在物业管理行业，通过规模的扩张来使管理成本降低是众多企业的选择，但实际操作中的无奈是令人始料不及的，如：作为劳动密集型行业，随着物业管理项目的增加，其管理人员也几乎是成正比的增加，管理成本无法得到实质性降低。同时，考虑到接管初期各类开支较多，以及入住率的不足直接影响到物业管理费的收缴等等，管理成本其实不降反增。
误区四：财务报表，成本管理***直接的方式？
在传统的成本管理中，企业的经营者大多通过详细的财务报表的数字来对企业成本进行管理，在管理中也常要求财务人员制订出详细的成本费用，这本无可厚非，也有其合理的一面。但由于财务报表反映的都是已发生的数字，赚也罢，亏也罢，已成现实。给人的感觉有亡羊补牢的味道，这种缺乏科学的管理方法使企业经营者无法在事先和过程中对成本进行有效的掌握，***终所造成的损失无法得到挽回。
传统成本管理的诸多不足已严重影响和制约着企业的进一步发展，同时，物业管理企业面临着日益激烈的竞争和挑战，要在竞争中处于有利地位，便必须变革传统成本管理方式，积极导入战略成本管理。
一个企业所具有的比较优势***终取决于其能在多大程度上对成本进行有效的管理，这一竞争中的核心因素也使成本管理成为企业经营中的主要内容之一。
在传统的成本管理中，主要侧重于对产品本身的成本核算和分析，以降低消耗、节约费用为成本管理的主要手段，勿容置疑，这一管理手段在极长一段时间内主导着企业成本管理并产生着积极的影响。但时代的变革，知识经济的勃兴，极大的改变了企业经营环境，也赋予了成本管理的全新的内涵。
战略成本管理的产生及内涵
在新的经济环境下，传统的成本管理的弊端早已显露无无遗，而市场竞争的日趋激烈迫使企业的经营者不得不从更深更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理也因此应运而生。
战略成本管理***初在上世纪80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔?波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对此进行了阐述和探讨。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而为企业创造出持之以恒的竞争优势。
相对于传统的成本管理，战略成本管理具有几个明显的特征，一是长期性，这是战略成本管理的宗旨，是企业要取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；而传统的成本管理则立足于短期的成本管理；二是全局性，战略成本管理是以全局为对象，根据企业总体发展战略而定；三是外延性，战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理延伸到企业生产的各个环节，包括供应商及客户；传统的成本管理的对象主要是企业内部的生产过程；四是抗争性，企业面对激烈市场竞争所附加的各种压力和困难，提出有效的应对方案。相对于传统成本管理的“降低成本”，战略成本管理追求的是企业持久的“成本优势”。
对只有二十多年历史的物业管理行业而言，战略成本管理还是一个新鲜的话题，但随着行业的日渐规范，市场进一步成熟，企业间竞争的加剧，以及传统成本管理在新环境下所暴露的诸多不足，使战略成本管理成为物业管理企业经营者一个必须认真思考的课题。
物业管理企业传统成本管理的误区
02
成本管理首先要从成本的构成进行分析，就物业管理企业而言，成本的构成从严格意义上来讲主要有二大部分，一是管理成本，一是经营成本。前者主要包含管理人员的工资及福利等等；后者指按《物业管理服务合同》的约定，在物业管理区域内开展各类服务活动所需各项开支的总和。相对于其它行业，物业管理企业成本的构成显得简单明了。在传统成本管理模式下，多数物业管理企业走着一条以“降低成本”为核心的成本管理之路。
但成本管理本身是一件复杂而繁琐的事情，它的操作与实现涉及着众多的人员与学科，尤其在新的经济环境下，传统的成本管理日渐显露出它的陈旧与落后，以及与现代企业经济环境的格格不入。同时，在传统的成本管理模式下，人们普遍存在着几大误区。
误区一：减员降薪，降低成本***有效手段？
中国企业一个经常发生的现象是：一旦企业遭遇经济困境，减员或降薪似乎成了******也是***有效的手段。这在劳动密集型的物业管理行业更是表现得淋漓尽致，众多物业管理企业对此常常是屡试不爽。
无法否认这种手段所起到的立竿见影的效果，在短期内也确能有效的降低企业管理成本。但从长远而言，无疑是杀鸡取卵，其后果不言而喻。
例如，当企业管理的物业项目因某种原因而失去时，便有一些闲置的人员产生，这无形会增加企业的管理成本，裁员或降薪似乎是一种不二的选择；无论是裁员或降薪，都会导致企业一些******的物业管理人员流失。但当企业又接管了新的物业管理项目时，人才的缺口便显露无遗了，便又要去重新招聘大量物业管理人员。问题的矛盾在于，我们是否能以同样的薪酬招聘到有着同样工作经验和对公司工作熟悉程度的人员，倘若不能的话，其中的培训费及其他间接成本的支出恐怕远远超出支付给裁减人员的工资，结果得不偿失。
误区二：财务人员，成本管理最主要的角色？
很多企业一个共同的现象是，财务管理人员在成本管理中扮演着主要角色，在物业管理行业也不例外。企业所有相关的成本控制都由企业财务人员进行把关。但成本管理本身是一个系统性的问题，他包含着设计、开发、生产和服务的全过程，在物业管理企业，物业管理项目的开发与拓展、前期的物业接管、日常的物业管理服务活动等等，都会有各项成本的发生。但财务人员本身工作具有极大的局限性，无法都对所有工作过程进行有效的监控和管理，这容易导致管理的盲区。如在物业项目的市场拓展过程中，所有开支都由项目开发人员根据情况进行控制，而其实其中存在诸多的不确定性，单纯依靠财务人员恐怕无法进行有效的成本管理。
误区三：扩大规模，提******益***有利的出路？
物业管理企业通过增加物业管理面积来降低管理成本已成为行业内的共识，但规模是否等于经济，还是一个值得探讨的话题。业内有许多人士对相关问题已作过论述，如徐鸿涛先生在《也谈物业管理与规模经济》中便认为“物业管理企业的规模与赢利高低之间并不存在任何联系”。对此，我表示谨慎赞同，至少，他们并不存在必然的联系。
在物业管理行业，通过规模的扩张来使管理成本降低是众多企业的选择，但实际操作中的无奈是令人始料不及的，如：作为劳动密集型行业，随着物业管理项目的增加，其管理人员也几乎是成正比的增加，管理成本无法得到实质性降低。同时，考虑到接管初期各类开支较多，以及入住率的不足直接影响到物业管理费的收缴等等，管理成本其实不降反增。
误区四：财务报表，成本管理***直接的方式？
在传统的成本管理中，企业的经营者大多通过详细的财务报表的数字来对企业成本进行管理，在管理中也常要求财务人员制订出详细的成本费用，这本无可厚非，也有其合理的一面。但由于财务报表反映的都是已发生的数字，赚也罢，亏也罢，已成现实。给人的感觉有亡羊补牢的味道，这种缺乏科学的管理方法使企业经营者无法在事先和过程中对成本进行有效的掌握，***终所造成的损失无法得到挽回。
传统成本管理的诸多不足已严重影响和制约着企业的进一步发展，同时，物业管理企业面临着日益激烈的竞争和挑战，要在竞争中处于有利地位，便必须变革传统成本管理方式，积极导入战略成本管理。
